Een testje
Het aantal kookprogramma’s op tv is de afgelopen jaren aanzienlijk gestegen. Duizenden Nederlanders hebben gekeken naar onder andere Koken met Sterren, Wie is de Chef, Jamie’s 30-Minute Meals, Ready Steady Cook en Hell’s Kitchen. Ook ik volgde met enige regelmaat MasterChef Australia en tegenwoordig staat bij ons thuis regelmatig Topchef De 12 Provincies aan.
In de projecten die DOC Advies doet zie ik heel duidelijk de toegevoegde waarde van Lean Six Sigma, maar ook in de keuken kunnen deze principes tot betere resultaten leiden. Laat ik het programma MasterChef als voorbeeld nemen. Hierin worden amateurkoks (de Green Belts) begeleid en bekritiseerd door chef-koks (de (master) Black Belts). Gedurende een aantal maanden leren de culinaire Green Belts de fijne kneepjes van het vak, om uiteindelijk zonder begeleiding van de chef-koks fantastische resultaten te behalen.
Eén van de opdrachten in het programma MasterChef is om in duo’s binnen een zeer uitdagend tijdsbestek een restaurantwaardig gerecht te bereiden. Terwijl de minuten wegtikken op de grote digitale klok aan de muur, ontstaat er bij het ene duo na een minuut of 15 grote stress. Eén van de onderdelen van het gerecht is mislukt, het aanrecht ziet eruit alsof er zojuist een bom is ontploft en geen van beide heeft nog het overzicht. Het tweede duo lijkt wel een geoliede machine. Wat maakt het verschil?
In tegenstelling tot het eerste duo zijn zij begonnen met een goed plan van aanpak en hebben ze taken en verantwoordelijkheden duidelijk belegd. Vervolgens hebben ze gezorgd voor een uitstekende mise en place. Alle ingrediënten zijn voorbereid en staan binnen handbereik, zodat ze minder handelingen hoeven te verrichten tijdens de drukkere momenten. Door goed te wegen en te meten voorkomen ze niet alleen dat ze teveel van de ingrediënten klaar hebben staan (Voorraad), maar ook dat ze meer maken dan nodig (Overproductie) en dat ze tijd verliezen met het verplaatsen van ingrediënten of keukengerei (Transport en Beweging). Dankzij hun uitstekende planning blijft het Wachten tot een minimum beperkt en door het optimaal inzetten van hun Talenten hoeven ze geen Fouten te herstellen. Daarbij komt dat ze gezien de tijdsdruk van tevoren hebben vastgesteld dat ze voor de 8 in plaats van voor de 10 gaan (Over Processing).
Door het voorkomen van de 8 verspillingen volgens Lean creëren ze een goede doorstroom in het proces. In combinatie met het meten van ingrediënten en temperaturen – volgens Six Sigma om afwijkingen te voorkomen – leidt dit uiteindelijk voor dit culinaire duo tot de dagzege. Voor mij brengt deze overwinning me het inzicht dat het toepassen van Lean Six Sigma in het dagelijks leven ook leidt tot betere resultaten. Ik ben benieuwd of onze gasten er na dit weekend ook zo over denken.
Johannes Brahms: Ein Deutsches Requiem
‘Ein Deutsches Requiem’ van Johannes Brahms is zonder twijfel één van de meesterwerken van de klassieke muziek. In de top 400 van Radio 4 van 2011 stond het stuk op nummer 11. Persoonlijk spreekt het tweede deel ‘Den alles Fleisch, es ist wie Gras’ mij enorm aan. Dit is een dramatisch deel dat de onvermijdelijkheid van de vergankelijkheid van het leven weergeeft maar ook de troost die daarvoor te vinden is in het cyclische karakter van de natuur.
Eduard van Hengel van het Brabants Kamerkoor beschrijft in zijn luistergids hoe ‘Ein Deutsches Requiem’ van Johannes Brahms tot stand is gekomen. Een interessant verhaal dat overeenkomsten vertoont met het doorvoeren van nieuwe ideeën en veranderingen in organisaties.
Kunnen meesterwerken sneuvelen door een misleidende titel?
In de eerste plaats is de titel van het stuk misleidend. Het stuk is geen vertaling van de Latijnse Requiem-mis, noch heeft Brahms het bedoeld voor gelegenheden van dood, rouw, sterven en begraven. Pas toen ik mij ging verdiepen in de achtergrond en inhoud van het stuk kwam ik erachter dat het beeld dat ik bij het meesterwerk had niet klopte. Deze ervaring dringt bij mij de vraag op: “Hoeveel goede ideeën en voorstellen sneuvelen niet in organisaties omdat het publiek er een beeld over vormt op basis van de titel van het stuk en de inbrenger, zonder zich te verdiepen in de inhoud en de achtergrond?”
Zijn vertrouwen en volhardendheid pijlers van succes?
Een ander interessant gegeven van ‘Ein Deutsches Requim’ is de tijd die het stuk nodig heeft om zich te ontwikkelen van eerste schetsen tot definitieve versie. Johannes Brahms zette de eerste ideeën in 1861 op papier en de première van het stuk vond plaats in 1867 in Wenen. De programmamakers durfde niet het hele stuk te programmeren omdat men bang was het publiek te vermoeien. De angst was terecht: de eerste uitvoering van de première werd weggehoond. Een belangrijke reden was dat het stuk niet aansloot bij de geldende overtuigingen, waarden en denkbeelden van het Weense publiek. De tweede uitvoering van ‘Ein Deutsches Requiem’ in Bremen was wel een succes, maar pas nadat Brahms zich door het kerkbestuur had laten overhalen om een passsage uit de ‘Messiah’ van Händel toe te voegen, zodat het stuk een meer religieus karakter zou krijgen. In 1869 is de definitieve versie van het meesterwerk gereed en zal in het daarop volgende decennium honderden keren worden uitgevoerd door heel Europa. Reeds in 1869 krijgt Brahms van zijn uitgever het verzoek om naast een ‘orkest versie’ ook een ‘piano versie’ te schrijven. Deze ‘light’ versie versnelt de verspreiding en vergroot de bekendheid van het meesterwerk.
Ik heb grote bewondering voor Johannes Brahms omdat hij de uitvoering van het werk doorzet ondanks het feit dat de première flopt. Dit gegeven roept ook vragen bij mij op: “Hoeveel goede ideeën en verbetervoorstellen’ sneuvelen in organisaties, omdat het publiek het voorstel tijdens de eerste presentatie afkraakt en de inbrenger niet dezelfde volhardendheid , overtuiging en vertrouwen heeft als Johannes Brahms?”
In deze tijd sleutelen we ook veel aan verbetervoorstellen om het beter te laten aansluiten bij het grote publiek. En is een verbetervoorstel, idee of methodiek een succes, denk bijvoorbeeld aan Lean en Six Sigma, dan weten we niet hoe snel we hier een ‘light’ versie van moeten maken om met minimale inspanningen maximaal resultaat te behalen.
Kennelijk gelden in onze tijd met snelle communicatiemiddelen als tv, internet, mobiele telefonie en social media dezelfde marketing- en verkoop wetten als 150 jaar geleden en kunnen we veel leren van de totstandkoming van meesterwerken uit het verleden. Meesterwerken hebben de tijd nodig om tot wasdom te komen en ik heb het vertrouwen dat de echte meesterwerken uiteindelijk ook hun weg zullen vinden.
De afgelopen jaren heb ik een grote liefde ontwikkeld voor zowel Lean als Squash. Op het eerste gezicht twee totaal verschillende zaken. Toch zijn de meeste lean principes één op één van toepassing op het spel. De 8 verspillingen van Lean, te onthouden met de ezelsbrug TIM WOODS, probeer je ook in squash zo veel mogelijk te beperken.
Transport (T) van mensen en goederen gaat aan het spel vooraf. Een noodzakelijk kwaad, zo vonden ook de bedenkers van squash. Daarom wordt de sport gespeeld met slechts 2 spelers en een uitermate licht racket. Van overtollige voorraad (Inventory) is weinig sprake. Spelers verschijnen doorgaans met één bal op de baan één reserve bal in de tas. De reserve bal komt pas uit de tas als de andere bal defect is. Een efficiënt Two bin systeem.
Beweging (Movement) komt in overvloede voor. Veel mensen squashen om maar te bewegen. Echter, de goede squasher probeert eigen beweging te beperken. Na iedere klap terug te gaan naar het midden van de baan om van daaruit met veel gemak de volgende bal op te wachten. Beweging van de tegenstander is natuurlijk geen probleem, eerder een doel.
In het spel kun je wachten (W) voorkomen door het aantal overdrachten van de servicebeurt te beperken. Hou de service dus bij voorkeur aan eigen zijde en verkort daarmee de totale doorlooptijd. Net als in lean geldt hier: sneller is beter!
Overproductie (O) is in squash ook een hele duidelijke verspilling. Het kan een tactiek zijn de tegenstander uit te putten en daarom de bal wat langer in het spel te houden. Ik kies er toch liever voor een rally af te ronden zodra de mogelijkheid zich voordoet en de overproductie van slagen te voorkomen. Je kunt in squash ook ballen veel mooier willen slaan dan nodig is. Je neemt daardoor onnodige risico’s en geeft de tegenstander mogelijk onbedoeld kansen. Deze vorm van Overprocessing (O) moet je dus vermijden.
Zeker op een wat hoger niveau gaat het in het spel vooral om het voorkomen van fouten (Defects). Degene die de minste fouten maakt wint. Zeker bij structurele fouten moet je terug naar de grondoorzaak. Vraag jezelf 5 keer waarom en verbeter je slag of tactiek.
Een goede wedstrijd en veel plezier ontstaat als beide spelers aan elkaar gewaagd zijn. Als het klasse niveau te groot is, dan blijven de vaardigheden (Skills) van de ander onbenut. De motivatie zal afnemen en de behoefte aan een baan met een goede tegenspeler erop neemt toe.
Bij het leren van squash komen de principes dus goed van pas. Lean en squash kun je alleen maar leren door te doen. Voor beiden geldt: oefening maakt kunst.In ieder leanproject kun je weer leren, over de principes, de hulpmiddelen en het samenspel met alle medespelers. Die mogelijkheid om jezelf te verbeteren maakt zowel squash als lean interessant en geweldig om te doen!
Tien jaar geleden las ik een boek over emotionele chantage (‘Emotionele Chantage’ van Susan Forward). Hierin werd beschreven hoe de chanteur zijn zin doordrijft door een mist te creëren van angst, verplichtingen en schuldgevoel. Een ezelsbruggetje: FOG: Fear, Obligation, Guilt.
Samenvattend zijn de woorden van de chanteur: je zou, je moet, je bent verplicht, je bent me verschuldigd om… Deze negatieve mist vertroebelt ons handelen.
Ik ontdekte echter dat ik zelf een grote rol had in het ontstaan van deze gevoelens. Ik had geen externe chanteur nodig om me bang of schuldig te voelen. Van binnen had ik een eigen saboteur die me vertelde dat ik beter moest, anders zou moeten handelen om een goede dochter/vriendin/werknemer te zijn. En dat leverde mij spanning op.
Toen heb ik gekozen om niet meer te handelen vanuit angst, verplichtingen en schuldgevoel. Zodra ik één van deze gevoelens ervaar, stop ik even. En bedenk ik: wil ik dit oprecht, vanuit liefde, openheid, vertrouwen en eerlijkheid (LOVE)? Soms betekent dit dat ik mijn motivering verander, soms betekent het dat ik iets niet doe.
Ik merk bijvoorbeeld dat ik op zie tegen een verjaardag van een kennis komend weekend. Ik ben moe en heb er geen zin in, maar als ik erover denk om niet te gaan ben ik bang dat ze boos wordt, vind ik dat ik hoor te gaan en noem mezelf een slechte vriendin. Ik voel me beperkt: als ik ga dan baal ik, en als ik niet ga dan voel ik me rot.
Wanneer ik dan vanuit liefde, openheid, vertrouwen en eerlijkheid naar mezelf en naar haar kijk, kan ik opeens kiezen uit twee opties:
Dit voelt rEVOLutionair vrij!
Hoe het is afgelopen met de verjaardag? Ik heb uiteindelijk gekozen om wel te gaan en was hier met mijn hart aanwezig. Na anderhalf uur vertrok ik weer met een vrij gevoel.
Wat drijft jou om te handelen? Realiseer je je (voldoende) dat dit een keuze is? En dat een andere houding je met een ander perspectief naar de wereld laat kijken? Ik daag je uit om ook deze rEVOLutie aan te gaan.
Hieronder kan je jouw ervaringen delen. Ik ben benieuwd!
In een eerder blog schreef een collega over de overeenkomsten tussen Lean Six Sigma (“LSS”) en sport. In dit blog werk ik een andere overeenkomst tussen sport en Lean SixSigma uit: het belang van de aftrap. Zoals mijn voetbaltrainer ooit tegen mij zei: voer je warming-up professioneel, gezamenlijk en onder leiding van de aanvoerder uit. Dan sta je al met 1-0 voor.
Een LSS-project loopt altijd volgens een vast stramien:
Elk LSS-project start dus met de define fase. In deze fase stelt de opdrachtgever het projectteam vast. Onder leiding van de projectleider (Blackbelt) definieert de projectgroep vervolgens het probleem, beschrijft het proces, de al bekende knelpunten en stelt de klanteisen en -wensen vast. Dit leggen ze vast in een plan van aanpak (projectcharter). Op basis hiervan loopt de projectgroep door de volgende fases heen.
Voila, de basis voor succesvol LSS-project.
Of niet? Hier komen we terug bij de sport. Voorafgaand aan de aftrap van een wedstrijd gaat een team door een heel proces. Wie spelen er? Welke tactiek kiezen we? Welke afspraken maken we? Enzovoort. Daarnaast spelen trainer en aanvoerder een belangrijke rol. Zij motiveren hun spelers. Zij zorgen dat de neuzen dezelfde kant op staan. Dat de tactiek en afspraken bekend zijn.
Alleen als een team gemotiveerd, geconcentreerd en met een gezamenlijk doel een wedstrijd aftrapt maakt het kans op succes.
De parallel met een LSS-project (en elk ander project) is duidelijk. Voor succes is het doorlopen van een fasering en het uitvoeren van inhoudelijke handelingen niet voldoende. Een goed samenwerkend team met een gedeeld doel is essentieel. Net zoals gemotiveerde projectleden, die zich bewust zijn van hun kansen en taken.
Mijn advies is dan ook om elk LSS project af te trappen vanuit de onderlinge samenwerking in het projectteam en de motivatie van de projectleden. Op het moment dat deze goed zijn kan het team de kleedkamer uit en kan de wedstrijd beginnen.
Laatst las ik een artikel waarin de auteur in negatieve zin sprak over ‘pluralistic ignorance bevorderende constructies als stuur- en projectgroepen’. Ik kende het fenomeen ‘pluralistic ignorance’ vanuit mijn studie psychologie. Ik weet nog dat ik het bij mezelf sterk herkende, maar wat hield het ook alweer in?
Groepsnorm accepteren
De term pluralistic ignorance (meervoudige onwetendheid) werd geïntroduceerd door Floyd Allport (1933) en treedt op als een persoon zelf een groepsnorm verwerpt, maar denkt dat de rest het accepteert (Kunda, 1999). Anders gezegd, groepsleden ‘volgen’ omdat ze anderen zien volgen terwijl er een mismatch is tussen het groepsgedrag en de persoonlijke attitude.
Ik wilde niet dom overkomen
Oké ik geef toe, dit is moeilijke wetenschappelijke taal. Ik kan het beter uitleggen met een voorbeeld. Ik nam pas voor de eerste keer deel aan een vergadering van een projectgroep. De projectleider hield een uitgebreid verhaal en ik had het idee dat het niet klopte. Toen de projectleider even stopte met zijn verhaal en hij vroeg of iemand een vraag had, merkte ik dat niemand reageerde. Ik raakte ervan overtuigd dat ik de enige was die dacht dat het verhaal van de projectleider niet juist was. Ik kende de groep niet en wilde niet dom overkomen en heb het gelaten voor wat het is. De projectleider vervolgde zijn verhaal.
Jij en ik zijn niet uniek
Het gedrag van iedereen in mijn projectgroep was gelijk, niemand reageerde. Maar mijn gedrag kwam voort uit onzekerheid terwijl ik aannam dat de rest oprecht gedrag vertoonde. Nu ik mij opnieuw heb verdiept in pluralistic ignorance besef ik dat ik niet uniek ben. Anderen dachten waarschijnlijk hetzelfde en pasten zich net als ik vanuit onzekerheid aan, aan de meerderheid.
Dwarsligger
Ik neem mijzelf voor om nog vaker de dwarsligger te zijn en ik daag jou uit om dit ook te doen. Zet je schroom opzij en voorkom dat er met jouw team een verkeerd besluit wordt genomen omdat iedereen denkt: ‘ik zal wel de enige zijn die dit een stom idee vindt’.
We krijgen of hebben er allemaal mee te maken: een steeds grotere hoeveelheid aan documenten en bestanden die we allemaal zo goed mogelijk in mapjes stoppen om later maar weer terug te kunnen vinden. Maar in welk mapje had ik het ook al weer gestopt? Onder project X of product Y? Onder 2011 of 2010? Onder Piet of onder Els? Was dit nu de laatste versie of niet? Wat moet ik archiveren, en wat niet? En wanneer mag ik het eigenlijk weggooien?
Randvoorwaarde voor Het Nieuwe Werken is digitalisering: alle informatie digitaal beschikbaar hebben. Voor ons allemaal betekent dat een nieuwe manier van werken en denken over hoe met je informatie om te gaan. En daar ligt een rol voor informatiebeheerders. Zij weten hoe je informatie zo kunt opslaan dat je het ook weer terug kunt vinden. Zij weten hoe lang je informatie moet bewaren. Maar zij weten vaak nog niet hoe ze hun collega’s het beste hierbij kunnen helpen.
In het artikel (Samen)werken aan digitaal archief geef ik een aantal tips hoe informatiebeheerders ervoor kunnen zorgen dat zij hun collega’s helpen hun rol te pakken in het nieuwe archiveren. Het helpt informatiebeheerders hun eigen nieuwe rol beter in te vullen. Het volledige artikel kun je lezen op http://www.docadvies.nl/nl/publicaties. Heb je zelf tips of een andere reactie op dit artikel, laat deze dan achter in de reacties of stuur een mail naar: henselmans@docadvies.nl
Bij DOC Advies hadden we een teamoverleg waarbij we keurig een actielijst bijhielden. Maandelijks bespraken we de voortgang op de acties. Het uitvoeren van de acties liep best aardig, maar het viel op dat wanneer er ‘Allen’ achter een actie stond eigenlijk niemand de actie uitvoerde. Op de één of andere manier voelde niemand in het team zich eigenaar van de actie; zijn naam stond er immers niet achter!
Op een gegeven moment werd het zelfs een ‘running gag’: zodra de deelnemers de actie bespraken, begon iedereen om zich heen te kijken: “Waar is Allen?” (uitgesproken op z’n Engels, zoals Woody Allen).
En de acties schoven weer door naar het volgende overleg…
Herken je dit? Hoe gaat het in jullie organisatie als een actie voor het hele team is? Staat er dan ‘Allen’, of staan er 12 namen van de teamleden op de actielijst? En hoe loopt de uitvoering?
Wij hebben een simpele en doeltreffende oplossing gevonden: we vragen om een actiebewaker binnen het team. Dat is één persoon die de actie niet (alleen) hoeft uit te voeren, maar die wel verantwoordelijk is om te bewaken dat dit binnen het team gebeurt. De actiebewaker jaagt het actiepunt na en bewaart het overzicht, waardoor hij in het teamoverleg ook kan toelichten wat de status is van een actiepunt.
Zou dit bij jullie ook kunnen werken? Hieronder kan je jouw ervaringen delen. Ik ben benieuwd!
Projectmanagers implementeren veranderingen in organisaties waar mensen werken. Regelmatig ontmoet je daarbij mensen die nogal vasthoudend zijn in wat ze vinden. Drammerig, vond ik ze ook wel. Tot ik, jaren geleden, samenwerkte met een directeur die dit soort medewerkers respectvol en vol interesse benaderde. Want zo zei hij: “Als je iets echt vindt, moet je er voor vechten als een leeuw”. Als projectmanager kan je daar maar één ding tegenover zetten: de arena instappen en met vuur en passie je project verkopen. Helaas gebeurt dit veel te weinig.
Geen emoties tonen
In westerse landen wordt professionaliteit vaak geassocieerd met je zakelijk gedragen. Geen emoties tonen. Op een rationele manier de problemen te lijf gaan. Bovendien was het een tijdlang in veel organisaties het adagium dat projectmanagement een kunstje is, dat je op elk onderwerp kunt toepassen. Een vaardigheid, die je kunt leren en waarbij het niet uitmaakt wat de inhoud van het project is.
Projectmanagement is niet rationeel
Maar een projectmanager is ook het uithangbord van zijn projectdoel en van de gewenste en hopelijk aansprekende of op zijn minst urgente verandering. En de weerstand die we ontmoeten is niet rationeel. Zoals veel zaken in het leven niet rationeel zijn, anders zou iedereen wel in een Toyota rijden.
Bevlogen en fanatiek
We hebben dus een projectmanager nodig, die bevlogen, fanatiek en geëngageerd met de organisatieverandering bezig is. Die affiniteit heeft met wat hij wil bereiken. Die enthousiast, vasthoudend en gedreven kan zijn. En daarmee tegenwicht biedt aan alle krachten die het project tegenwerken.
De vrouwenbladen staan vol met het terugbrengen van de passie in je relatie. Ik pleit hier voor het terugbrengen van passie in projectmanagement. Doe je mee?
